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中国企业国际化提速 用管理释放“人”的价值

(本文章上网时间:2014-7-1 13:50:38)

“走出去”,是现在中国企业面临了一个新的机遇期。

6月18日,中国广核集团有限公司英国办事处在伦敦揭牌成立。由中广核牵头会同中国其它企业,将与法国电力公司等一起共同开发英国欣克利角C核电项目以及其它更深度的市场。

李克强总理近期的几次出访中,高铁、核电、人民币、基建都是高频关键词。不遗余力的“推销”背后是力推中国企业加速实现国际化的发展需求。然而,这同时也给中国企业自身提出了一个问题:企业管理是否已经为走出去做好了准备?

“走出去”临窗口期

中国市场学会副会长徐浩然曾总结了当前中国企业国际化的四种模式:第一种模式,中国企业在海外建厂,如:海尔、海信等,不光建厂,还有研发中心等等;第二种模式,除了设厂,还要在海外建立营销总部,如:中兴、华为等;第三种模式,海外并购,包括购买国外企业的资产,甚至包括品牌资产;第四种模式,海外上市。 

不难看出,除了第四种模式之外,其余三种“走出去”的方式对于中国企业而言,都意味着管理上的同一个难题:当组织架构需要外扩到海外,当企业的内部管理包含国际国内两个市场之后,如何保证甚至提升内部管理的效率。

长期从事跨境业务的中国电子进出口总公司在自身的发展中,逐步在做出一些尝试。

“我们下属有16家驻外机构,覆盖5各大洲的160多个国家。”中国电子进出口总公司(CEIEC)相关负责人表示,此前公司很早就上马应用了自主研发的ERP系统,并建设了公共信息发布平台,但管理制度复杂、审批执行效率低等问题一直难以解决。这是一家以国际贸易、国际工程总承包为主业的企业,涉及出国审批业务较多,不同项目进度各异,各级人员分布在不同国家和地区的项目上,任何的差错都可能引发连锁反映。

上线致远协同管理系统,是中国电子进出口总公司基于提升内部管理效率的一次尝试:第一步,实现该公司日常文件往来的电子化,让各业务系统之间有了统一的数据展示窗口,这样员工只需在电脑前就能完成各级文件抄送;第二步,由于业务系统集成在一个平台上, 管理层可以实时监控公司的各项业务进度;第三步,外事管理模块的使用使得中国电子进出口总公司出国、回国管理一体化,省略了原来出国先做出国签报的流程,出国人员可以很方便的查询到自己出国的相关记录及流程中的相关文档,外事领导可以系统、便捷的查看到公司员工出国的具体情况。

“让我们没想到的是,采用协同管理系统之后,不仅解决了管理效率提升问题,还明显节省了管理成本。”上述相关负责人表示,致远协同管理系统每年可帮助中国电子进出口总公司完成公文流转200 多宗,事务审批150000 余宗,直接节省办公费用约215 万余元。

越来越多的中国企业将走上理顺跨境管理构架的征途。2013年我国非金融类累计对外投资901.7亿美元,吸收外资为1175.86亿美元,两者差距缩小至274亿美元。

“金融危机爆发以来,全球并购市场出现了一些变化。”商务部对外投资和经济合作司商务参赞陈林表示:“今后商务部将根据十八届三中全会精神要求和走出去业务的发展要求,加快服务型政府的转变建设,加强走出去政策体系的顶层设计,为企业开展跨国并购和投资合作,提供支持和保障。”

根据商务部统计,我国企业开展海外并购,主要集中在能源、采矿、制造、建筑、公共事业和金融等领域。不过2014年2月举办的第十二届中国企业实施“走出去”战略论坛上自然能源、矿产资源、建筑项目、医疗卫生、教育留学、民生通讯6大类33个项目,签约总金额已达368亿美元。

广泛的海外发展空间正在打开。

让管理聚焦创新的价值

“但是如果对协同管理的认识仅仅停留在单一的管理效率提升上,还没能完全领会协同管理对于组织变革的意义。”重庆力帆集团相关负责人表示。

526人的职能部门,每年发起90086次协同业务,其中95%的协同需求中高层管理者在两天之内就做出了回复,这是正发生在重庆力帆集团内部管理系统的变化。

这样的变化背后是这家职工规模上万人的大型企业为了自己的管理效率提升,动了一次“大手术”——-通过致远协同办公体系提升内部流程的运转效率。通过“岗位人人细节、关键工序控制”等手段强化过程控制,重视过程中的监视、测量,并建立了通过中国合格评定国家认可委员会认可的“国家实验室”——检测中心。 

力帆集团的这次“效率手术”一个最大的变革来自于对管理中“人”这个元素的聚焦。

其中,中层技术人员年发起协同500 个以上,平均接收协同数量超过220 个,把流程搬上协同平台,力帆集团收获的还不仅仅是管理效率,协同平台对设计开发程序进行了认真梳理规范,严格评审,努力确保开发质量; 积极推行SQE,通过协同平台的绩效评估体系,提升配件质量和供应商质量管理水平。

在里夫金的《第3 次工业革命:新经济模式如何改变世界》一书中,描绘了当今商业时代正在发生的变革:第一次、第二次产业革命时期,合作模式是“层级式、集中式”,而在第三次产业革命下,互联网会使合作结构越发趋于“扁平式、分散式、协作式”。换言之在互联网的作用下,人类越来越能发挥团队协作能力(Collaborative power)与集体智慧。

传统管理软件以结构化信息为中心,面向业务及相关逻辑,其流程特点是刚性、连续和固定组织,其关注重点是逻辑、分析计算,其应用和部署完成了企业信息化的“左脑”构建。但随着互联网应用的普及,越来越多的数据和大量以“人”为中心的非结构化的信息开始成为组织管理的一部分,这个时候,企业的管理思路就应当发生变化。

“协同工作体系在规范流程的同时,企业发展到一定阶段积累下的相当多的知识,包括:思想、技术、方案、合同、产品培训资料等就都沉淀在这个平台上,新员工和老员工各取所需,既能够学习又能够贡献,最重要是更容易地达成了交流与共享,这对于激发组织的创新性产生了难得的‘化学效应’。”上述力帆集团相关负责人表示。

力帆集团能在竞争力激烈的海外市场中迅速扩张,与其在汽车领域取得的一系列创新不无关系。力帆集团在在汽车VVT技术、双燃料技术、新能源电动车技术;摩托车水冷技术、多气门技术、大排量技术、电喷技术等领域处于行业领先水平。截至2012 年12 月,已累计申请国内外专利8007 件,居全国同行第一。

作为国内重要的发动机、摩托车和汽车生产厂家,力帆汽车2014年发展计划中,力帆汽车将出口量目标定在7.5万台,增幅达25%。而在2013年里,力帆集团已经斥资4亿元用于海外市场的产品推广和服务升级。

力帆集团进出口公司总经理牟刚牟刚表示,为了能尽快扩充产能,今年在乌拉圭、巴西等地都将新建政策组装厂。

“按照力帆的规划,到2015年海外市场销量目标位12万辆,占据力帆整体销量的40%。”牟刚表示。

2012 年10 月—2013 年5 月,协同研究院对中国超过1500 家企业CEO/CIO 进行《重塑中国企业竞争力》的调查 。调研结果显示,在企业内部关键能力及挑战方面最多提及的4项指标分别是:环境驾驭力(68.2%)、协同创新力(64.3%)、战略执行力(60.6%)品牌影响力(58.6%)。

显见,中国企业已经明显感受到当今商业环境日趋复杂的变化, 围绕今天的互联网,大家在谈三样东西:一是无处不在的移动互联;一是自来水一样的云计算;一是把个人的生活行为和工作行为进行记录、分析和应用的大数据。这三个元素分别对应的其实是管理工具、管理理念和管理对象的三重革新。

正在变得越来越开放的中国企业眼下正面临走向国际的历史机遇,广袤的国际市场提供了丰富的实验空间,将管理的焦点重新聚焦到价值创造的原点上, 通过协同管理将是能够为最大可能释放人力资本的价值和实现人力资本增值的途径,而创新正是来自于人、组织与企业和产业之间的共同激荡。要知道,人力资本、产品与服务创新、价值链与组织效率正在构成企业持续性竞争力的核心要素。

(编辑:wuzb)

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